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、叶问等一代宗师的故事跃然脑海 。在历史上
，黄飞鸿倡导的醒狮文化，传达着凛然的民族气节 ，是团结，是开拓
，也是不畏艰险
。在醒狮文化的发源地佛山，这种精神一直在传承。在那个物资匮乏的年代 ，顺德县诞生出这样一家乡镇企业：一路荆棘载途
，一路排除万难，一路争锋天下 ，最终成长为家电行业的龙头企业 。它
，便是我国首家由乡镇企业改制而成的上市公司——美的集团股份有限公司（下文简称：美的）。“找准方向
”“懂得借势”“善于借力 ”......美的崛起的背后，究竟潜藏着多少不为人知的秘密？披荆斩棘的“哥哥们
”1968年 ，顺德北滘
。桑基鱼塘被农田包围
，香蕉树和龙眼树结伴而立，诸如“抓革命 ，促生产”这样的大标语横贴在村口的墙壁上
，传达着那个时代的主题。彼时，农民们的日子过得并不如意 。如果不努力寻找些生财的门道 ，那便会饿肚子
。“找不到活儿就生产自救，要自救就要创办一个生产组。 ”年轻的街道干部何享健决定带领23位“蠢蠢欲动
”的居民创业 。于是
，他们掏尽腰包，硬凑5000元搭建了一间只有20多平米的小作坊 ，开始生产玻璃瓶、塑料盖等各式各样的“小玩意”
。在起步的10年时间里
，何享健团队在“飘忽不定 ”中艰难生存，只能勉强混口饭吃。但从另一个角度来说 ，他们尝尽了各种“酸甜苦辣
”后
，也成为了践行者 。更大的机会悄然来临
。1978年，改革开放的东风吹了起来。当时 ，北滘镇有很多居民往返港澳
，带回来的礼品大多是电风扇 。这是一款很容易上马的工业产品
。在这个没有工业基础的小镇里，大大小小的工厂都开始研究电风扇 ，对其进行拆解 、仿制、创新......何享健团队也采取“跟风”策略
，效仿开展相关业务，同时还为国有企业做代工 ，接一些“不赚钱 ”的活儿。慢慢熟悉风扇生产的流程后，何享健萌发了自创品牌的想法：与其给他人做加工装配
，不如在外面采购配件，自己生产整台风扇 。1980年 ，迎着改革开放的春风
，美的开始生产电风扇，进入家电行业。1980年的冬日 ，坐标北滘公社电器厂
。工人们围聚在一台40厘米宽的电扇前
，感受着电扇吹出的凉风，激动得热泪盈眶。这台“明珠”牌的电扇正是何享健团队独立生产出的第一台家电 。从塑料瓶盖到电风扇 ，十余载披荆斩棘
，厂子里终于有拿得出手的产品了！一年后，借着对企业品牌经营的敏锐感知 ，何享健决定将“明珠
”改称为“美的”
，一个世界级品牌正式起航
。靠着建品牌
、重技术和熟市场这三张“王牌 ”，美的初期便在激烈的家电红海中“杀
”出了一席之地。荆棘丛里开辟出了“路”外界始终觉得美的发展顺风顺水 ，但这可能吗？企业既要像兔子那样一路狂奔，也要像乌龟那样小心稳健 。其实
，美的在发展壮大的过程中，该踩的坑 ，一个也没绕过去：产权问题、大企业病 、资本挑战……只不过所有问题
，都被静悄悄地化解了
。上世纪90年代初，全国掀起了一场“特区究竟姓资还是姓社 ”的大讨论。一直以来 ，乡镇企业都是集体属性
，由乡镇的全体村民当家做主 。但实际情况是，乡镇企业由于产权不清 ，缺少制约机制
，缺少企业文化等原因，发展面临困境
。此外 ，乡镇政府常把乡镇企业当做“小金库
”
，任意占用其生产资金，这让很多乡镇企业家如芒在背。1992年底 ，国务院决定选择少数优质股份公司到上海
、深圳两家证券交易所上市，公开发行股票 。广东省有六个指标
，很多企业都在观望
。“股份制改革以后，企业就能够获得主动权。”凭借对市场规律的深刻洞察 ，何享健主动请缨
，欲借此机遇，让美的成为乡镇企业股份制产权改革的“吃螃蟹者 ” 。而后 ，何享健团队开始倾尽全力和当地主管部门进行交涉、谈判 、博弈。1993年
，美的成功改制后在深交所上市
。1993年，美的终于在历尽艰难之后 ，成为中国第一家上市的乡镇企业
，并成功建立起现代企业管理制度，迈出了一大步。美的的事业部改革同样值得一提 。1997年 ，美的销售收入大幅下跌
，当年的经营性利润只能来自于一些投资收益
。外部环境开始流言四起。据一位美的高管回忆：“当时很多人都懵了，不知道企业出了什么问题
” 。“这是典型的‘大企业病’ ，领导权利高度集中，员工没压力
、没动力
。”经过系统分析
，何享健找出了要害之所在：集权方式在早期可以发挥“船小好调头 ”的优势，但当企业做大 ，呆板僵硬的管理模式便会成为企业发展的“绊脚石
”。“日本松下的事业部制管理方案可以适配于美的
，解决美的体制僵化问题 。”何享健仔细回忆、分析了十多年前赴松下的调研考察经历
。“谁要阻碍变革，谁就是企业变革的牺牲品。 ”一锤定音后 ，事业部制改造在美的正式启动：集团按照产品分类
，划分为5个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营 。彼时 ，何享健的放权非常彻底
，有部门经理请示千万级别的投资意见时，他都只回一句：你自己拿主意
。美的推行事业部制度改革后 ，确定了延续至今的组织与管理结构基础。将“生产型企业”转换为“市场型企业
”
，实行产供销一体化，形成“集权有道 、分权有序
、授权有章、用权有度”的分权经营模式 。有人评价说：很多企业只有一个老板 ，美的却有100个何享健，不会离开一个人就玩不转。在“100个何享健 ”的带领下
，美的做到了2000年的营收破百亿
。新时代也有“新布局
”错位发展，运筹帷幄之中。21世纪初 ，中国企业群体步入青春期后
，变得躁动不安了 。不同于其他主张野蛮扩张的企业家，最早把目光瞄向世界的何享健此时却开启了对国内企业的并购
。开展收购扩张之前 ，美的的优势主要集中在空调和小家电领域
，在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。2004年10月 ，美的斥资2.34亿港元
，成为华凌第一控股股东，而华凌当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能 。同年11月 ，美的又收购了荣事达50.5%的股权
，正式入主荣事达，美的冰箱产能由此得到扩张 ，同时切入了洗衣机业
。2008年，美的又斥资16.8亿元控股小天鹅
，自此全面布局空调 、冰箱
、洗衣机。尔后，美的在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同 ，降低采购和流通成本
，逐步扩大企业的利润空间 。这个布局的妙处在于，“空冰洗”这三类产品的销售淡旺季为互补关系
。夏秋两季是空调销售旺季 ，冬春两季是洗衣机销售旺季。全面布局后
，美的便能够保证一年四季均有旺季，有利于快速回笼资金 ，提升资金周转率 。当很多海外并购的企业铩羽而归时
，美的却把国内并购的品牌搞活了
。2004年起，美的完成一系列国内收购。能者上庸者下 ，亦是何享健的用人标准 。2012年
，何享健的“白电征途 ”落下帷幕，他把董事长的帅印交到方洪波手上 ，美的因此成为中国第一家没有“父传子
”的千亿级民企。在方洪波的带领下，美的持续探索数字化转型
，扩展企业价值链的广度
。方洪波给美的的目标与定位，已经不是一家家电企业 ，而是一家全球领先的科技集团。通过长期聚焦行业核心技术研究
，美的已实现33个关键技术领域全面布局 。如今，美的累计专利布局超过10万件 ，授权超过6万件
，2020年发明专利授权量达2858件，连续5年保持家电领域全球第一
。2020年全年营业收入2857亿元 ，居中国家电行业第一位。值得一提的是
，从生产组小作坊到全球性科技集团，美的经历了从艰难创业到跨越发展的历程 。长期以来 ，美的集团党委充分参与企业发展方向的把握和决策
，充分发挥组织动员优势，保障企业健康发展
。季华乡出“真功夫”。在这个创新发展的时代里 ，美的始终秉持“为人类创造美好生活 ”的初心，以用户为中心
，以数据为驱动力，持续提供符合时代需求的创新产品与服务 。似乎一切都在朝着最美好的方向发展 ，正如美的那句经典的品牌口号“生活可以更美的
”
。采编：陈相龙封面设计：吴修竹 “醒狮抬头锣鼓奏响
，看我翻越腾空秀拳脚……”每当哼唱起热血的Rap歌曲《季华乡》，黄飞鸿 、叶问等一代宗师的故事跃然脑海。在历史上 ，黄飞鸿倡导的醒狮文化
，传达着凛然的民族气节，是团结 ，是开拓
，也是不畏艰险 。在醒狮文化的发源地佛山，这种精神一直在传承
。在那个物资匮乏的年代 ，顺德县诞生出这样一家乡镇企业：一路荆棘载途
，一路排除万难，一路争锋天下 ，最终成长为家电行业的龙头企业。它，便是我国首家由乡镇企业改制而成的上市公司——美的集团股份有限公司（下文简称：美的） 。“找准方向 ”“懂得借势
”“善于借力”......美的崛起的背后
，究竟潜藏着多少不为人知的秘密？披荆斩棘的“哥哥们 ”1968年，顺德北滘。桑基鱼塘被农田包围 ，香蕉树和龙眼树结伴而立
，诸如“抓革命，促生产”这样的大标语横贴在村口的墙壁上 ，传达着那个时代的主题
。彼时
，农民们的日子过得并不如意。如果不努力寻找些生财的门道，那便会饿肚子 。“找不到活儿就生产自救 ，要自救就要创办一个生产组
。
”年轻的街道干部何享健决定带领23位“蠢蠢欲动”的居民创业。于是
，他们掏尽腰包，硬凑5000元搭建了一间只有20多平米的小作坊 ，开始生产玻璃瓶、塑料盖等各式各样的“小玩意 ” 。在起步的10年时间里
，何享健团队在“飘忽不定
”中艰难生存，只能勉强混口饭吃
。但从另一个角度来说 ，他们尝尽了各种“酸甜苦辣”后，也成为了践行者。更大的机会悄然来临 。1978年
，改革开放的东风吹了起来
。当时，北滘镇有很多居民往返港澳 ，带回来的礼品大多是电风扇。这是一款很容易上马的工业产品 。在这个没有工业基础的小镇里
，大大小小的工厂都开始研究电风扇，对其进行拆解
、仿制、创新......何享健团队也采取“跟风 ”策略 ，效仿开展相关业务
，同时还为国有企业做代工，接一些“不赚钱
”的活儿
。慢慢熟悉风扇生产的流程后 ，何享健萌发了自创品牌的想法：与其给他人做加工装配
，不如在外面采购配件，自己生产整台风扇。1980年 ，迎着改革开放的春风
，美的开始生产电风扇，进入家电行业 。1980年的冬日 ，坐标北滘公社电器厂。工人们围聚在一台40厘米宽的电扇前，感受着电扇吹出的凉风
，激动得热泪盈眶
。这台“明珠”牌的电扇正是何享健团队独立生产出的第一台家电。从塑料瓶盖到电风扇，十余载披荆斩棘 ，厂子里终于有拿得出手的产品了！一年后
，借着对企业品牌经营的敏锐感知，何享健决定将“明珠 ”改称为“美的
” ，一个世界级品牌正式起航 。靠着建品牌 、重技术和熟市场这三张“王牌”
，美的初期便在激烈的家电红海中“杀 ”出了一席之地
。荆棘丛里开辟出了“路
”外界始终觉得美的发展顺风顺水，但这可能吗？企业既要像兔子那样一路狂奔 ，也要像乌龟那样小心稳健。其实
，美的在发展壮大的过程中，该踩的坑 ，一个也没绕过去：产权问题
、大企业病、资本挑战……只不过所有问题
，都被静悄悄地化解了 。上世纪90年代初，全国掀起了一场“特区究竟姓资还是姓社”的大讨论
。一直以来 ，乡镇企业都是集体属性，由乡镇的全体村民当家做主。但实际情况是
，乡镇企业由于产权不清，缺少制约机制 ，缺少企业文化等原因
，发展面临困境 。此外，乡镇政府常把乡镇企业当做“小金库 ” ，任意占用其生产资金
，这让很多乡镇企业家如芒在背
。1992年底，国务院决定选择少数优质股份公司到上海 、深圳两家证券交易所上市 ，公开发行股票。广东省有六个指标
，很多企业都在观望 。“股份制改革以后，企业就能够获得主动权
。”凭借对市场规律的深刻洞察 ，何享健主动请缨
，欲借此机遇，让美的成为乡镇企业股份制产权改革的“吃螃蟹者
”。而后 ，何享健团队开始倾尽全力和当地主管部门进行交涉
、谈判、博弈 。1993年，美的成功改制后在深交所上市。1993年
，美的终于在历尽艰难之后，成为中国第一家上市的乡镇企业 ，并成功建立起现代企业管理制度
，迈出了一大步
。美的的事业部改革同样值得一提。1997年，美的销售收入大幅下跌 ，当年的经营性利润只能来自于一些投资收益 。外部环境开始流言四起
。据一位美的高管回忆：“当时很多人都懵了
，不知道企业出了什么问题”。“这是典型的‘大企业病’，领导权利高度集中 ，员工没压力 、没动力 。 ”经过系统分析
，何享健找出了要害之所在：集权方式在早期可以发挥“船小好调头
”的优势，但当企业做大 ，呆板僵硬的管理模式便会成为企业发展的“绊脚石”
。“日本松下的事业部制管理方案可以适配于美的
，解决美的体制僵化问题。 ”何享健仔细回忆
、分析了十多年前赴松下的调研考察经历 。“谁要阻碍变革，谁就是企业变革的牺牲品
。
”一锤定音后 ，事业部制改造在美的正式启动：集团按照产品分类，划分为5个相对独立的事业部门
，由部门经理具体负责日常经营。彼时，何享健的放权非常彻底 ，有部门经理请示千万级别的投资意见时
，他都只回一句：你自己拿主意 。美的推行事业部制度改革后，确定了延续至今的组织与管理结构基础
。将“生产型企业”转换为“市场型企业 ” ，实行产供销一体化
，形成“集权有道、分权有序 、授权有章
、用权有度
”的分权经营模式。有人评价说：很多企业只有一个老板，美的却有100个何享健 ，不会离开一个人就玩不转 。在“100个何享健”的带领下
，美的做到了2000年的营收破百亿。新时代也有“新布局 ”错位发展，运筹帷幄之中
。21世纪初 ，中国企业群体步入青春期后
，变得躁动不安了。不同于其他主张野蛮扩张的企业家，最早把目光瞄向世界的何享健此时却开启了对国内企业的并购 。开展收购扩张之前 ，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面
，美的几为空白
。2004年10月，美的斥资2.34亿港元 ，成为华凌第一控股股东
，而华凌当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能。同年11月，美的又收购了荣事达50.5%的股权 ，正式入主荣事达
，美的冰箱产能由此得到扩张，同时切入了洗衣机业 。2008年 ，美的又斥资16.8亿元控股小天鹅
，自此全面布局空调、冰箱 、洗衣机
。尔后，美的在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同 ，降低采购和流通成本
，逐步扩大企业的利润空间。这个布局的妙处在于，“空冰洗
”这三类产品的销售淡旺季为互补关系 。夏秋两季是空调销售旺季 ，冬春两季是洗衣机销售旺季
。全面布局后，美的便能够保证一年四季均有旺季
，有利于快速回笼资金，提升资金周转率。当很多海外并购的企业铩羽而归时 ，美的却把国内并购的品牌搞活了 。2004年起
，美的完成一系列国内收购
。能者上庸者下，亦是何享健的用人标准。2012年 ，何享健的“白电征途”落下帷幕
，他把董事长的帅印交到方洪波手上，美的因此成为中国第一家没有“父传子 ”的千亿级民企 。在方洪波的带领下 ，美的持续探索数字化转型
，扩展企业价值链的广度。方洪波给美的的目标与定位，已经不是一家家电企业 ，而是一家全球领先的科技集团
。通过长期聚焦行业核心技术研究
，美的已实现33个关键技术领域全面布局。如今，美的累计专利布局超过10万件 ，授权超过6万件，2020年发明专利授权量达2858件
，连续5年保持家电领域全球第一 。2020年全年营业收入2857亿元，居中国家电行业第一位
。值得一提的是 ，从生产组小作坊到全球性科技集团
，美的经历了从艰难创业到跨越发展的历程。长期以来，美的集团党委充分参与企业发展方向的把握和决策 ，充分发挥组织动员优势
，保障企业健康发展 。季华乡出“真功夫”
。在这个创新发展的时代里，美的始终秉持“为人类创造美好生活
”的初心 ，以用户为中心
，以数据为驱动力，持续提供符合时代需求的创新产品与服务。似乎一切都在朝着最美好的方向发展 ，正如美的那句经典的品牌口号“生活可以更美的” 。采编：陈相龙封面设计：吴修竹 --> 更多 “5G-A全民体验官 ”的苏超极速之旅 优质网络 沁润北疆 电普十年丨何以龙江 2025中国算力大会将于8月22日至24日在大同举行 特别推荐 更多 学习贯彻四中全会精神 决战决胜行业 十四五 锲而不舍落实中央八项规定精神 2025年5G+工业互联网大会专题 电信普遍服务十周年 2025火炬论坛 第十四届中国创新创业大赛颠覆性技术创新大赛 第十四届中国创新创业大赛工业智能体专业赛 相关新闻 百年百企丨千年底蕴聚力绽芳华
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